杰弗里•琼斯的这本联合利华传记中有一章介绍联合利华的创新。包括历史沿革

杰弗里•琼斯的这本联合利华传记中有一章介绍联合利华的创新。包括历史沿革，主要特点，并举出了成功失败的例子各几个。这里就这一章做个笔记。

本章的核心论点是：联合利华对基础研究投入巨大，但在把这些“知识”转化为市场成功的过程中表现得相当糟糕。

例证1.1972年，麦肯锡一份名为《实现会带来利润的创新》（Achieving Profitable Innovation）的报告认为，尽管联合利华对创新研究的投资水平与其竞争对手相当，但它“不是重大创新的一贯领导者”。

在1950~1972年11项与联合利华紧密相关的重大创新中（奶香味人造黄油，多不饱和脂肪酸人造黄油，酸乳酪，食品涂抹料，速溶茶，合成洗涤剂，加酶洗衣粉，抗龋牙膏，去头屑洗发露，止汗喷雾剂，浴用添加剂），由宝洁引入的有4项，雀巢1项，不同公司共同引入4项，由联合利华引入的只有2项（1，2），而且全部是集中在50年代和它有绝对优势地位的人造黄油领域。

例证2.1990年，另一份麦肯锡报告仍然认为，联合利华在“重要新业务的开拓上表现落后”，部分原因是它“出色的科学基础没有得到充分的发掘”。

这也许可以归结为几点历史性的原因：

1）利华历史上把研究工作定位为提供知识而不是提供利润。“联合利华不认为自己应当直接插手研究工作，它只是认为应当对最新的科学知识有所了解”，而“科学家们并没有受到严格的控制，他们可以开展自己认为值得进行的研究工作”。这种问题在初期和在那些中央研究所更为典型，在之后的改革中，联合利华一直在努力将研发工作转变为利润导向，但这个旅途一直磕磕绊绊。“对于联合利华在实现‘会带来利润的创新’上的困难，改正它要比发现它更难”，从上文中两个相隔18年却调门相似的麦肯锡报告中可见一斑。

2）利华研发和营销的链接一直较弱。第一，两者之间缺乏制度性的链接。研究部门负责知识创造，营运部门负责运用这些知识进行新产品开发和营销。而这两者之间，起初“并没有一个制度化的机制把创新概念从研究部门转移到营运公司”。后来，利华进行了一些改革，建立研发经理和产品领域经理，但他们所起的作用在之后的许多项目（比如风信子项目）中被证实并不有效。第二，不同部门之间缺乏沟通和信任，且利华企业文化中的“民主”特质使得没有强势部门可以压下争论（宝洁向来被利华看做专制的典范）。1973年的一篇关于利华的文章中写道：“即使在管理层中，关于新想法的沟通也可能因为内部的对立而被推迟或阻碍。在管理层之间，新产品的构想可能变成了争地盘的秘密武器”。举例：早在加酶洗衣粉进入市场之前很久，联合利华的研究人员就已经发现了酶能带来的好处（去处蛋白质造成的污渍），但“传闻说”联合利华在营销人员的反对下放弃了含酶产品的研究，因为”后者觉得没有人需要这些产品“。不过，“他们首先考虑的是加酶洗衣粉对现有产品的影响问题”。最后，利华被迫对竞争对手的成功做出被动的回应。

3）利华对消费者需求的探知缺乏能力和重视。“联合利华总是认定，在它开发出一个新技术之后，就会有一个相应的现成的市场。它无法摆脱的一种想法是，消费者会原意购买它的所有创新产品。联合利华甚至不觉得有了解消费者看法的必要。”利华很多创新的失败可以说都源自于这种偏见和相关能力的缺乏。70年代初，联合利华的一个长保质期酸奶项目为例，利华把注意力放到了冷柜战略（分销渠道控制）和生产长保质期产品所需要的技术上面，而不是去观察消费者想要什么，并且去探索这种需求的办法。项目惨败之后，利华才意识到，原来消费者所需要的并不是一种可以在超市里保存很长时间（并有可能已经保存了很长时间）的酸奶，而只是一种新鲜的酸奶。虽然联合利华曾有自己专业的市场调查公司并投入了大量的预算，但似乎它们的精力都放到了宏观上。

4）利华向来缺乏一个好的项目筛选体系。其相当于CEO的特别委员会对项目的影响能力在开发初期最为强大，但他们一般在后期才会插手，在这之前，往往大量的资源已经投入，巨额资金石沉大海。 不过值得一提的是，利华在1993年开始在收购的旁氏公司采取“创新漏斗”模式，以为过滤新想法和新项目提供了一个清晰的框架，并在此基础上在1997年正式建立的全公司的“创新流程管理”模式。

5） 最后一点，利华是一个相当封闭的公司，“他们怀疑与其他公司合作的作用”，这使得他们并不会和外部的创新来源——比如有很强能力的供应商——进行有效的沟通。这与宝洁公开宣称要通过C+D使得50%的创新来自公司外部形成了鲜明的对比。

有必要说明的一点是：《再造联合利华》这本书的主要部分著于1998年，作者也仅有权接触了1990年之前的公司内部资料，所以这里提到的利华1998年之前的状态，完全不能代表10年之后现在的情况。而且我个人的观点是，这十年里，利华在创新管理和新产品研发上，已经取得了非常出色的进步。

在这里，关于联合利华的今生，由于信息的缺乏和敏感性，就不再多话。

它的前世，却是一个很有意思的故事，倒可以翻一翻，做为无聊时的谈资。

Results (Thai) 1:

Jiefuli·qiongsi บทอธิบายในนี้ประวัติของยูนิลีเวอร์ยูนิลีเวอร์นวัตกรรม รวมประวัติ ลักษณะ และอ้างถึงตัวอย่างของความสำเร็จหรือความล้มเหลว หมายเหตุบทนี้

อาร์กิวเมนต์หลักของบทนี้คือ: ลงทุนขนาดใหญ่ของในงานวิจัยพื้นฐาน แต่เหล่านี้ "ความรู้" เป็นความสำเร็จของตลาดกำลังทำแย่ลงมากขึ้น

ภาพประกอบ 1.1972 แมคเคน ชื่อว่าบรรลุผลกำไรของค้นหารายงานนวัตกรรม (บรรลุกำไรนวัตกรรม) ที่ในขณะที่ยูนิลีเวอร์ในระดับของการลงทุนในการวิจัยนวัตกรรมและคู่แข่งแต่มัน "ไม่ได้นวัตกรรมที่สำคัญจะได้เป็นผู้นำ"

ในปี 1950-1972 11 รายการและร่วมลีจีนปิดที่เกี่ยวข้องของนวัตกรรมหลักการ (นมกลิ่นเนยเทียม เนยเทียมกรดไขมันอิ่มตัวไม่มาก กรดชี วัสดุรอยเปื้อนอาหาร ชาทันที ผงซักฟอกสังเคราะห์ บวกเอนไซม์ผงซัก ฟอก ยาสีฟันผุป้องกัน การหัวชิล้างทำมอนโร ตัวแทนสิ้นสุดคันสเปรย์ อาบสาร), โดย Procter นำของมี 4 รายการ สินค้ารวม 1 บริษัททั่วไปต่างนำสินค้า 4 โดยร่วมทุน จีน Lee แนะนำเพียง 2 รายการ (1, 2), และตั้งอยู่ใน 50 's ทั้งหมด และมีพื้นที่ของการครอบงำแบบสัมบูรณ์ของเนยเทียม ภาพประกอบ

2.199แมคเคนอื่น ๆ ยังเชื่อว่ายูนิลีเวอร์ "สำคัญใหม่ธุรกิจผู้บุกเบิกเส้นทาง" บางส่วนเนื่องจากความ "วิทยาศาสตร์พื้นฐานแห่งไม่ถูกทั้งหมดค้นพบ"

มันอาจต้มลงคะแนนหลายเหตุผลทางประวัติศาสตร์:

1) ยูนิลีเวอร์ประวัติตำแหน่งเป็นงานวิจัยให้ความรู้แทนที่เป็นกำไรได้ "งานวิจัยของไม่พิจารณาตัวเองควรจะตรง เกี่ยวข้องก็เพียงแค่ว่า มันควรจะคุ้นเคยกับความรู้ทางวิทยาศาสตร์ปัจจุบัน", ในขณะที่ "นักวิทยาศาสตร์ที่ไม่ได้อยู่ภายใต้การควบคุมอย่างเข้มงวด พวกเขาสามารถคิดว่า คุ้มค่าการทำงานวิจัย"ปัญหาดังกล่าว ที่มีระยะแรก ๆ และ ในที่ทั่วไปกลาง สถาบันวิจัย หลังปฏิรูป ยูนิลีเวอร์ได้ทำงานเพื่อแปลงงานวิจัยและพัฒนามุ่งเน้นกำไร แต่เดินทางครั้งนี้มีการสะดุด "สำหรับยูนิลีเวอร์ใน 'กำไร' ของความยากลำบากในการบรรลุการแก้ไขกว่า จะพบว่ายากต่อการ" ปี 18 สอง จากด้านบน แต่ ในเสียงที่คล้ายกับ McKinsey รายงานจะปรากฏชัดขึ้น

2) เชื่อมโยงการวิจัยยูนิลีเวอร์ และพัฒนา และการตลาดได้ง่ายขึ้น ครั้งแรก การขาดการเชื่อมโยงระหว่างทั้งสองสถาบัน ฝ่ายวิจัยมีหน้าที่ในการสร้างความรู้ ปฏิบัติงานแผนกรับผิดชอบการใช้ความรู้นี้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการตลาดระหว่างสอง เริ่มต้น "และไม่มีกลไกการ institutionalized โอนย้ายของแนวความคิดใหม่ ๆ จากภาควิจัยบริษัทปฏิบัติการ" ภายหลัง ยูนิลีเวอร์ได้ดำเนินการปฏิรูปบาง อาคารวิจัย และพัฒนาผู้จัดการ และผู้จัดการผลิตภัณฑ์ แต่พวกเขาเล่นบทบาทในโครงการ (เช่นโครงการทำจากผักตบชวา) ได้ผ่านรับรองไม่ถูกต้อง สอง การขาดการสื่อสารและความน่าเชื่อถือระหว่างแผนก Lihua วัฒนธรรมองค์กรของ "ประชาธิปไตย" ติดทำให้ไม่แข็งแกร่งภาคสามารถกด controversies (g ณเป็นแบบประเทศ) บทความ 1973 ในโอลิเวอร์เขียนใน: "แม้ในการจัดการใหม่ในความคิดของการสื่อสารยังอาจถูกเลื่อนออกไป หรือขัดขวางเนื่องจากการแข่งขันภายในได้ จัดการ แนวคิดผลิตภัณฑ์ใหม่อาจเป็น ของอาวุธลับได้ " ตัวอย่าง: ก่อนฟอกเอนไซม์ในตลาดเป็นเวลานาน ยาวนานของนักวิจัยได้ค้นพบประโยชน์ของเอนไซม์ (โปรตีนคราบเกิดจาก), แต่ "ข่าวลือ" กับตลาดยูนิลีเวอร์ได้ศึกษาเอนไซม์ที่ประกอบด้วยผลิตภัณฑ์เนื่องจาก "ใครคิดว่า ไม่จำเป็นต้องใด ๆ ของผลิตภัณฑ์เหล่านี้" อย่างไรก็ตาม "พิจารณาครั้งแรกของพวกเขาได้เพิ่มลักษณะพิเศษของผงซักฟอกเอนไซม์บนผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่" ในที่สุดซานเรโมบังคับตอบแฝงความสำเร็จของคู่แข่ง

3) ในการค้นพบซานเรโมขาดกำลังการผลิตและความต้องการความสนใจของผู้บริโภค "จะพบยูนิลีเวอร์ หลังจากนั้นพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ คุณจะได้ตลาดพร้อมตาม ไม่สามารถจะกำจัดความคิดเป็นเจตนาของผู้บริโภคที่ซื้อผลิตภัณฑ์ของนวัตกรรมทั้งหมด ยูนิลีเวอร์ไม่รู้สึกต้องการผู้บริโภคการเข้าใจไม่ได้ "ยูนิลีเวอร์จำนวนความล้มเหลวของนวัตกรรมสามารถกล่าวถึงได้มาจากอคติและขาดกำลังการผลิตนี้ เริ่มต้น 70 ยูนิลีเวอร์มีอายุยาวนานของโครงการโยเกิร์ต เช่นซานเรโมตู้แช่เชิงกลยุทธ์โฟกัส (ควบคุมสถานีกระจาย) และเทคโนโลยีที่จำเป็นใน การผลิตผลิตภัณฑ์อายุยาว มากกว่าสังเกตสิ่งที่ผู้บริโภคต้อง และ การสำรวจวิธีการนี้ หลังจากความพ่ายแพ้ของโครงการ ซานเรโมรู้ว่า ผู้บริโภคต้องไม่ใช่วิธีการบันทึกเป็นเวลานานในซุปเปอร์มาร์เก็ต (และอาจมีบันทึกเวลา), โยเกิร์ต แต่โยเกิร์ตสด แม้ยูนิลีเวอร์มีบริษัทวิจัยการตลาดระดับมืออาชีพของตัวเอง และใส่มากของงบประมาณ แต่พวกเขาทั้งหมดดูเหมือนจะในระดับแมโคร

4 ระบบกรองยูนิลีเวอร์ได้รับการขาดของโครงการดีเสมอ ผลกระทบจะเท่ากับซีอีโอของสินค้าโดยคณะกรรมการพิเศษในการเริ่มต้นพัฒนาที่มีประสิทธิภาพที่สุด แต่โดยทั่วไปพวกเขาจะอยู่ออกสาย และ ที่มักทรัพยากรขนาดใหญ่ แล้วลงทุนเงินเป็นจำนวนมากยังคง จดหมายตาย แต่ก็น่ากล่าวถึงที่ คานบ่อเริ่มในปี 1993 ในการซื้อของแบบจำลอง "นวัตกรรมกรวย" กรองความคิดใหม่และโครงการใหม่เพื่อให้มีกรอบที่ชัดเจน และก่อตั้งขึ้นในปี 1997 โดยใช้รูปแบบ "การจัดการนวัตกรรม" ของบริษัทอย่างเป็นกิจจะลักษณะ

5) สุดท้าย ซานเรโมเป็นบริษัทปิดมาก"พวกเขาสงสัยว่าร่วมมือกับบริษัทอื่น" ที่พวกเขาไม่ และแหล่งภายนอกของนวัตกรรม - ตัว มีความแข็งแกร่งในการสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพผู้จัดจำหน่าย Procter และ professed โดย c d 50% นวัตกรรมจากภาย นอกของบริษัท และความคมชัดคมกัน

จำเป็นการแสดงจุด: ฟื้นฟูของยูนิลีเวอร์ที่ส่วนหลักของหนังสือเล่มนี้เขียนขึ้นในปี 1998 ผู้เขียนเท่านั้นมีสิทธิเข้าถึงข้อมูลภายในบริษัทก่อนปี 1990 ซานเรโมก่อนปี 1998 เรียกว่าที่นี่ ไม่แสดง 10 ตอนนี้ แต่มุมมองส่วนบุคคลของฉันคือทศวรรษนี้ณบริหารนวัตกรรมและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ ความก้าวหน้าดีได้

ที่นี่ชีวิตของ เนื่องจากการขาดข้อมูลและความไว ไม่มาก

ได้ชีวิต แต่มันเป็นเรื่องน่าสนใจ แต่คุณสามารถค้นหาผ่าน น่าเบื่อที่จะพูดคุยเกี่ยวกับ

Results (Thai) 3:

* เจฟฟรีย์โจนส์นี้ Unilever ชีวประวัติบทหนึ่งในการแนะนำนวัตกรรมของยูนิลีเวอร์ รวมถึงประวัติศาสตร์ส่วนใหญ่ลักษณะอ้างตัวอย่างของความล้มเหลวและความสำเร็จในแต่ละคู่ ที่นี่เป็นบันทึกบทนี้ ฮ่าๆบทนี้จุดสำคัญคือว่า Unilever สำหรับงานวิจัยพื้นฐานในการลงทุนมากแต่เอา " ความรู้ " กลายเป็นตลาดและความสำเร็จของกระบวนการค่อนข้างแย่ ฮ่า 1.1972 ปีตัวอย่างด้านหนึ่งชื่อ " การจะนำผลกำไรของนวัตกรรม " ( Achieving Profitable นวัตกรรม ) รายงานว่าแม้ว่า Unilever กับนวัตกรรมการศึกษาระดับของการลงทุนกับคู่แข่งมากแต่มัน " ไม่ใช่นวัตกรรมที่สำคัญของผู้นำเสมอ " ฮ่า ~ ปี 1972 รายการใน 1950 11 กับ Unilever เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดในนวัตกรรมที่สำคัญ ( นมรสเนยและกรดไขมันไม่อิ่มตัวเนยโยเกิร์ตอาหารชาสำเร็จรูปใช้วัสดุสังเคราะห์ผงซักฟอกผงซักฟอกที่มีเอนไซม์ป้องกันฟันผุยาสีฟันแชมพูต่อต้านรังแคหยุดพ่นหมอกอาบเหงื่อแทนใช้สารพีแอนด์จีแนะนำ ) โดยมี 4 รายการ 1 รายการบริษัทเนสท์เล่ต่างร่วมกัน 4 รายการแนะนำโดย Unilever แนะนำเพียง 2 รายการ ( 1 2 ) และทั้งหมดเป็นส่วนกลางในยุค 50 และมันมีแน่นอนประโยชน์ตำแหน่งด้านเนยเทียม ฮ่า 2.1990 ตัวอย่างปีอีกฉบับรายงานด้านยังคิดว่า Unilever ใน " สำคัญของธุรกิจใหม่ในการพัฒนาล้าหลัง " ส่วนหนึ่งเป็นเพราะมัน " โดดเด่นพื้นฐานทางวิทยาศาสตร์ไม่ได้อย่างสำรวจ " ฮ่าๆนี้อาจเกิดจากหลายสาเหตุของประวัติศาสตร์ฮ่า 1 ) ศูนย์ประวัติศาสตร์ให้ศึกษางานสถานที่ให้ความรู้ให้กำไรมากกว่า " ยูนิลีเวอร์ไม่คิดว่าตัวเองจะทำวิจัยโดยตรงมันก็คิดว่าจะให้ความรู้ความเข้าใจทางวิทยาศาสตร์ล่าสุด " และ " นักวิทยาศาสตร์ไม่ได้ถูกควบคุมอย่างเคร่งครัดพวกเขาสามารถดำเนินการของตัวเองถือว่าคุ้มค่าของการศึกษา "ปัญหานี้ในช่วงต้นและกลางในสถาบันที่เป็นทั่วไปมากขึ้นหลังจากที่ในการปฏิรูปของ Unilever ได้พยายามจะเปลี่ยนเป็นกำไรที่มุ่งเน้นงานวิจัยและพัฒนาแต่การเดินทางนี้ได้สะดุด " สำหรับ Unilever ในการ ' จะนำผลกำไรของนวัตกรรม ' ความยากลำบากในการแก้ไขมันพบว่ามันยากกว่า " จากข้างต้นสองห่างกัน 18 ปีด้วยเหมือนกันแต่เห็นในรายงานด้าน ฮ่า 2 ) ศูนย์พัฒนาและการตลาดของการเชื่อมโยงที่ได้รับการอ่อนแอ แรกและขาดการเชื่อมโยงระหว่างสถาบัน หน่วยงานที่รับผิดชอบการวิจัยสร้างความรู้และใช้ความรู้นี้ในการดำเนินงานของหน่วยงานที่รับผิดชอบเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และการตลาดระหว่าง " ซึ่งตอนแรกไม่ได้มีกลไกของสถาบันให้แนวคิดนวัตกรรมย้ายจากแผนกวิจัยบริษัทที่ดำเนินงาน " ต่อมาศูนย์ทำการปฏิรูปสร้างผู้จัดการและผู้จัดการด้านการพัฒนาผลิตภัณฑ์แต่พวกเขาบทบาทในอีกหลายโครงการเช่นผักตบชวาพิสูจน์ไม่ได้มีประสิทธิภาพในโครงการ ) ประการที่สองการขาดการสื่อสารระหว่างแผนกต่างๆและความไว้วางใจและศูนย์วัฒนธรรมองค์กรในลักษณะของ " ประชาธิปไตย " ทำให้ไม่มีฝ่ายแข็งแรงสามารถกดเถียง ( PG มักจะถูกมองว่าเผด็จการ้เป็นแบบอย่าง ) บทความเกี่ยวกับปี 1973 ของยูนิลีเวอร์ในบทความเขียนว่า " แม้ในการจัดการในเกี่ยวกับความคิดใหม่เพราะความขัดแย้งภายในการสื่อสารอาจล่าช้าหรือขัดขวาง ในการจัดการระหว่างแนวคิดผลิตภัณฑ์ใหม่อาจกลายเป็นสงครามสนามหญ้าอาวุธลับ " ตัวอย่างเช่นในช่วงต้นของผงซักฟอกที่มีเอนไซม์เข้าสู่ตลาดก่อนที่ Unilever นักวิจัยได้ค้นพบเอนไซม์ ( โปรตีนประโยชน์ของสถานที่ทำให้คราบ ) แต่ " ข่าวลือ " Unilever ในนักการตลาดจะคัดค้านให้มีการวิจัยผลิตภัณฑ์เอนไซม์สำหรับ " หลังรู้สึกว่าไม่มีใครต้องการผลิตภัณฑ์เหล่านี้ " แต่ " พวกเขาสิ่งแรกที่ต้องพิจารณาคือผงซักฟอกที่มีเอนไซม์สำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ผลกระทบของปัญหา " ในที่สุด้บังคับให้คู่แข่งทำเรื่อยๆความสำเร็จของการตอบสนอง ฮ่า 3 ) ้กับความต้องการของผู้บริโภคและค้นพบความสามารถความสนใจขาด " ยูนิลีเวอร์มักจะพบในมันเป็นเทคโนโลยีใหม่ที่พัฒนาแล้วจะเป็นตามตลาดสำเร็จรูป มันไม่สามารถสลัดความคิดเดิมคือผู้บริโภคจะซื้อมันทุกผลิตภัณฑ์นวัตกรรม ยูนิลีเวอร์ไม่ได้รู้สึกเข้าใจมุมมองของผู้บริโภคที่จำเป็น " ศูนย์นวัตกรรมมากมายล้มเหลวอาจกล่าวได้ว่ามาจากอคติและการขาดของความสามารถที่เกี่ยวข้อง ในช่วงต้นทศวรรษ 70 ยูนิลิเวอร์หนึ่งอายุโครงการยาวโยเกิร์ตเป็นต้นบริษัทมุ่งเน้นกลยุทธ์ตู้เย็น ( ช่องทางการจัดจำหน่ายและการควบคุมการผลิตการเก็บรักษาผลิตภัณฑ์ ) ยาวที่ต้องการเทคโนโลยีข้างต้นแทนที่จะไปดูที่ผู้บริโภคต้องการอะไรและสำรวจความต้องการนี้วิธี โครงการหลังจากที่ล้มเหลว้ตระหนักเดิมผู้บริโภคต้องการและไม่ได้เป็นชนิดที่สามารถบันทึกในซูเปอร์มาร์เก็ตนาน ( และอาจจะได้เก็บได้นาน ) โยเกิร์ตแต่เป็นโยเกิร์ตสด แม้ว่า Unilever ได้เองมืออาชีพบริษัทวิจัยตลาดและเทงบประมาณแต่ดูเหมือนพวกเขาจะใส่พลังงานในระดับมหภาค ฮ่าๆ4 ) มักจะขาดคุณสมบัติที่ดีของโครงการระบบคัดกรอง มันเทียบเท่ากับซีอีโอของคณะกรรมการพิเศษผลกระทบของโครงการพัฒนาความสามารถในช่วงแรกที่แข็งแกร่งที่สุดแต่โดยทั่วไปพวกเขาจะยุ่งในช่วงก่อนนี้มักจะมีจำนวนมากของทรัพยากรได้ลงทุนจำนวนมากของเงินไป แต่มันเป็นมูลค่าการกล่าวขวัญที่ในปี 1993 ้ในบ่อเริ่มซื้อบริษัทใช้นวัตกรรม " กรวย " โหมดคิดว่ากรองความคิดใหม่และโครงการใหม่ได้ให้กรอบที่ชัดเจนและบนพื้นฐานนี้อย่างเป็นทางการในปี 1997 ก่อตั้งบริษัท " นวัตกรรมการจัดการกระบวนการทั้งหมดของ " โหมด ฮ่า 5 ) จุดสุดท้าย้เป็นค่อนข้างปิดบริษัท" พวกเขาสงสัยในบทบาทของความร่วมมือกับบริษัทอื่นๆ " ซึ่งทำให้พวกเขาไม่และภายนอกเช่นนวัตกรรมแหล่งมีความสามารถของซัพพลายเออร์ - สื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ นี้กับพีแอนด์จีประกาศต้องผ่าน C D ทำให้ 50% นวัตกรรมจากภายนอกบริษัทคมชัด ฮ่าๆต้องมีจุดที่เป็น " ยูนิลีเวอร์ " สร้างหลักของหนังสือเล่มนี้เขียนในปี 1998 ส่วนผู้เขียนก็มีสิทธิที่จะติดต่อบริษัทก่อนปี 1990 ข้อมูลภายในดังนั้นที่กล่าวถึงในที่นี่้ก่อนปี 1998 สภาพสมบูรณ์ไม่แสดง 10 ปีต่อมาสถานการณ์ตอนนี้ และมุมมองส่วนบุคคลของฉันคือว่าสิบปีศูนย์นวัตกรรมในการจัดการและการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่และได้รับความก้าวหน้าที่ยอดเยี่ยมมาก ฮ่าที่นี่เกี่ยวกับชีวิตของยูนิลิเวอร์เนื่องจากขาดข้อมูลและความไวจะไม่พูดมาก ฮ่าๆมันในอดีตเป็นเรื่องที่น่าสนใจมากก็สามารถพลิกเป็นเบื่อเมื่อพูด *